O Carrefour, segunda maior companhia varejista do mundo, gastará US$ 100 milhões para abrir lojas no sudoeste da Rússia, a fim de consolidar sua presença no mercado de mais rápido crescimento na Europa. Um acordo de investimento foi assinado em 19 de setembro por Jacobo Caller, pelo diretor na Rússia, e Tatiana Evsikova, vice-governadora da região de Krasnodar. A primeira loja local será inaugurada no início de 2009 na cidade de Krasnodar.

 A meta da rede é abrir sua primeira megaloja na Rússia ainda este ano. A varejista deseja se igualar à alemã Metro e avançar em relação a norte-americana Wal-Mart, que busca se expandir no país.

 "Krasnodar é uma região com considerável potencial econômico e com clima favorável para o investimento", disse o principal executivo José Luis Duran em um fórum econômico no balneário de Sochi no Mar Negro, onde o acordo foi assinado, segundo o informe. "Será uma das primeiras regiões na Rússia onde o Carrefour irá operar."
Outras empresas estrangeiras debandam para a Rússia, onde o mercado de varejo poderá se expandir cerca de 22% anualmente até 2010, à medida que os rendimentos sobem, estima o UBS.

 A rede Hennes & Mauritz, varejista do setor de vestuário, planeja inaugurar sua primeira loja local no próximo ano, e a Fast Retailing, cuja rede Uniqlo é a maior vendedora japonesa de roupas, também poderá se mudar para o mercado.

 O Wal-Mart, maior companhia varejista mundial, ainda analisa a possibilidade de se expandir na Rússia , disse o diretor internacional Mike Duke em junho. A companhia com sede em Bentonville, Arkansas, poderá pagar US$ 2 bilhões para adquirir a companhia russa de megalojas OOO Lenta, reportou Vedomosti em agosto, citando dois investidores anônimos da Lenta.

 O Metro tornou-se a segunda maior varejista do setor alimentício da Rússia em vendas e aumentou a receita local em 43% para US$ 4 bilhões no ano passado, segundo Svetlana Sukhanova, analista do UBS em Moscou. A companhia planeja abrir mais lojas na Rússia este ano nas redes de eletrônicos Saturn e Media Markt.

 Colômbia

 O Carrefour também fechou um acordo com a Mercadefam para adquirir uma participação da rede colombiana. As empresas pediram para o órgão regulador anti-truste da Colômbia avaliar a possível fusão.
Nenhum outro detalhe sobre a transação foi divulgado. Esta compra seria a primeira aquisição da rede francesa na Colômbia. A Mercadefam está baseada em Bucaramanga, quinta maior cidade do país, e opera sete lojas na região.

 O Carrefour planeja investir US$ 300 milhões em 2008 para abriu pelo menos 15 lojas no país, atingindo um total de 61 lojas.
Na Colômbia, o Carrefour compete com a Almacenes Exito, maior do setor naquele país e que é controlada pela rede francesa de varejo Casino GuichardPerrachon, e com a Supertiendas y Droguerias Olimpia, que é controlada pela família Char.

Escrito por Helio Chagas às 09h09
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Para Nicolas Fischer, presidente da Nivea do Brasil, uma companhia tem o dever de desenvolver o funcionário e oferecer perspectiva de carreira. Em troca, espera o máximo de dedicação

Nicolas Fischer, da Nivea: a gestão de pessoas deve refletir a estratégia e os valores da empresa

Há dois anos, ao assumir a presidência da BDF Nivea do Brasil, o alemão Nicolas Fischer, de 41 anos, ficou impressionado ao saber que os funcionários permaneciam em média três anos na casa. Sua missão era implantar a então novíssima estratégia mundial da fabricante de cosméticos, que estabelecia objetivos de negócio para os cinco anos seguintes.

A alta rotatividade representava um risco ao cumprimento das metas de longo prazo. O problema, detectou, estava na ausência de perspectiva de formar líderes. A empresa pagava bem, mas isso não era suficiente. Faltava compromisso. Você passa dez horas por dia no trabalho. Se faz isso apenas pelo dinheiro, a relação é vazia, diz Nicolas, que é formado em administração de empresas. Sua primeira medida foi assumir pessoalmente a área de recursos humanos. Depois, conversou com diretores e montou uma nova estratégia para o Brasil, que levou para o comando da matriz na Alemanha aprovar.

Na volta, reuniu os 250 funcionários da companhia num auditório. Abriu os números da empresa. Mostrou as metas para os cinco anos seguintes. E revelou as oportunidades de carreira para cada um dos profissionais. A partir daí, iniciou uma gestão baseada na transparência.

A companhia diz até onde o funcionário pode evoluir lá dentro e dá as metas. Em troca, espera o máximo empenho. Com isso, Nicolas tem conseguido montar uma equipe de pessoas interessadas em crescer. Trabalho sem evolução não traz felicidade, diz. A seguir, veja como Nicolas mudou a cultura da Nivea.

Em que momento você percebeu que era necessário oferecer uma melhor visão de carreira para os funcionários?
Quando assumi, as pessoas ficavam em média três anos na empresa. Eu achava inaceitável esse entra-e-sai. É bom para mercenários. Mas você é incapaz de criar uma cultura assim. No início, tentei avaliar os motivos pelos quais os funcionários iam embora. O salário era bom, eles gostavam do ambiente de trabalho, admiravam a marca, mas não ficavam.

Faltava perspectiva de evolução na empresa. Foi tomada a seguinte medida: não contratamos mais gerentes. Se alguém sair, promoveremos alguém da casa. Passamos a contratar apenas pessoas em início de carreira, para criar um plano de desenvolvimento dentro da companhia. Se você traz um gerente sênior de fora, ele já chega com alta expectativa. Caso ele não seja promovido ou expatriado, sai logo. Agora, só trazemos um profissional de fora se precisamos de um conhecimento muito particular.

Como está a rotatividade hoje? O que mudou?
Hoje em dia, a rotatividade melhorou. O tempo médio de casa é de cinco anos e meio, um número mais próximo da média do mercado de consumo. Esse índice não precisa ser mais baixo. As pessoas também não devem planejar passar a vida inteira na mesma organização. Mudar é natural. E a empresa deve ter maturidade para aceitar isso. O importante é que durante o tempo em que estiverem juntos, os dois lados têm de se beneficiar. É uma obrigação minha, como empresa, desenvolver o funcionário e dar oportunidades de crescimento. E o profissional tem o dever de fazer um ótimo trabalho enquanto estiver aqui.

O que deve ser feito para engajar os funcionários?
Você tem que criar uma relação madura, mas que tenha um elemento emocional. Liderança é entusiasmar as pessoas em torno de um objetivo comum. Nós pegamos a marca Nivea, criamos uma missão, um objetivo de longo prazo e demos as metas e perspectivas pessoais. Então, cada funcionário sabe por que está aqui. Essa idéia de comunicar a estratégia de negócio permite que criemos novas experiências. Temos, na fábrica, grupos de trabalho de operários que fazem a gestão da área de forma autônoma. Eles têm metas e recebem remuneração variável sobre os resultados. O grupo elege o próprio líder e define quem vai fazer o quê. Isso só funciona porque as pessoas entendem o que estão fazendo. O mesmo vale para a recepcionista. Ela representa a empresa. E só vai conseguir cumprir bem o seu papel se entender o que é a organização.

O que fazer para que todos os funcionários entendam a estratégia de negócios?
É preciso repetir as informações à exaustão. Publicar missão, visão e valores nas paredes dos corredores. Certo dia, um gestor veio me contar que havia obtido informações sigilosas de um concorrente. Eu disse para ele que não queria ver e orientei-o a jogar o material no lixo. Ele se surpreendeu. Expliquei que essa prática ia contra um valor da empresa, a integridade. A cultura serve para alinhar comportamentos.

Como implementar uma mudança cultural na prática?
Tem que dar o espaço para que as coisas aconteçam. Então, se é preciso fazer a eleição de um líder na fábrica, a empresa deve reservar um horário do expediente para que os funcionários se reúnam. Depois, é preciso dar o exemplo. Presidente e diretores devem cumprir as mesmas regras para que o exemplo seja aplicado no nível abaixo. E, em terceiro, as coisas têm que acontecer. Se ficar só no discurso, perde-se o valor.

De que forma é definida a evolução de uma pessoa dentro da companhia?
Cada funcionário tem sua folha de feedback, com os objetivos descritos, um relatório de desempenho, o caminho de carreira, os treinamentos indicados e a experiência exigida para chegar lá. Isso é assinado pela gerente de recursos humanos e pelo superior direto. Passamos a usar a matriz de análise de desempenho mundial da empresa. Identificamos se a pessoa tem perfil de líder, se é um talento, se tem potencial para crescer. Essa avaliação define a evolução da carreira aqui dentro e serve para alinhar expectativas. Um ex-funcionário me avisou que estava de saída porque não chegaria a diretor. Eu disse: Ótimo, se você acredita que pode ser diretor, vá em frente. Não significa que você não tenha potencial. Só que, olhando seus resultados, seu comportamento e seu plano de carreira, nós realmente não enxergamos você como diretor da Nivea. Tem que ser uma conversa madura e transparente. Você frustra a pessoa, mas a trata como um adulto.

Como você retém um talento?
Esse é o nosso principal desafio. Temos de criar um ambiente que faça a pessoa escolher a Nivea. Tenho de assegurar que o funcionário esteja envolvido com os objetivos da empresa e enxergue que a organização é o melhor caminho para ele evoluir profissionalmente. Para isso, eu preciso dar com clareza quais são as perspectivas de carreira que ele tem aqui dentro. Aí, eu não preciso negociar em cima do dinheiro. Eu posso perguntar se ele está feliz no trabalho ou não. A empresa não serve para trazer felicidade para as pessoas. Se alguém é infeliz, o emprego não vai mudar isso. Mas, se o funcionário é feliz, nós somos capazes de criar um ambiente em que trabalhar dá prazer.

Qual é o seu estilo de comando?
Quero que todos entendam mais do assunto do que eu. O gerente de marketing tem que saber antes de mim que a empresa vai lançar um novo produto em 2011. É a tarefa dele. Eu tenho de ser o generalista. Minha função é conversar e ouvir muito. Assim, é possível criar senso de responsabilidade. Se a pessoa toma decisões, ela deve pensar no assunto com idéias próprias. Ao fazer isso, a chance de errar é menor. Se eu mando e ela executa, cria-se uma lógica de trabalho sem reflexão. E aí, se alguma coisa der errado, a culpa é minha.

Escrito por Helio Chagas às 09h03
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O preconceito com a idade é um problema que afeta líderes de 25 a 60 anos. Identifique os estereótipos e diminua seu índice de rejeição

José Carlos Rocha (ao centro), 30 anos, da Atento; Oscar de Melo Gaia Neto (à dir.), 47 anos, da TGT Consult; Guilherme de Sousa Melo, 26 anos, da Industrial Process Engineering (à esq.): eles venceram o confl ito de gerações e otimizam as características de cada um da equipe

O conflito de gerações faz parte do dia-a-dia das empresas. Chefes jovens são vistos como despreparados por subordinados mais velhos. Líderes experientes parecem ditadores aos olhos dos mais novos. O problema é que, muitas vezes, as atitudes do chefe não correspondem à percepção que se tem dele. Um gestor pode ser altamente colaborativo e ainda assim ser visto como individualista. Ou seja, a imagem que se faz de um líder é influenciada por uma série de preconceitos, grande parte deles ligada à idade. Os estereótipos existem, mesmo que não se admita.

O segredo é estar alerta para não adotá-los como verdade absoluta, diz Leyla Galetto, diretora executiva da Stanton Chase International, empresa de seleção de executivos de São Paulo. A companhia realizou um levantamento com mais de 4 500 profissionais de oito países da América Latina e avaliou a percepção que os subordinados têm de seus líderes de acordo com as gerações.

Segundo a pesquisa, 62% dos entrevistados dizem que o chefe, de qualquer geração, nunca admite os próprios erros e 54% têm superiores que os humilham. Diante desse quadro, é melhor encarar o conflito de gerações e procurar formas de atenuá-lo. "Empurrar as diferenças para baixo do tapete é um erro. O importante é conhecê-las e entender o que motiva cada profissional", diz Malena Martelli, presidente do Comitê de Gestão de Pessoas da Câmara Americana de Comércio de São Paulo (Amcham-SP). "Uma das saídas é tirar proveito da diversidade,conciliando as qualidades de cada geração.Unir a bagagem de um profissional mais velho com a inquietude dos mais jovens pode trazer mais produtividade", afirma Leyla.

Para o líder, mais importante é aprender a identificar os preconceitos que chefes de sua faixa etária costumam sofrer. E trabalhar para eliminá-los. Veja como o líder de cada geração costuma ser visto, de acordo com a pesquisa e a opinião de especialistas. Em seguida, conheça os caminhos para mudar as percepções com pares, equipe e até com seus superiores.

A) LÍDER SÊNIOR (MAIS DE 50 ANOS)
É um profissional que, em geral, já está no topo das organizações e tem um perfi l mais estratégico. Faz parte da geração que sobreviveu aos processos de globalização e downsizing

IMAGEM 1: É ditatorial, segundo 64% dos entrevistados.

SOLUÇÃO : Um bom conselho,segundo o coach Silvio Celestino,diretor da consultoria Enlevo, é mostrar à equipe que está aberto ao que ela tem a dizer. Demonstrar um interesse maior pela vida pessoal dos funcionários faz com que eles se sintam mais próximos e à vontade para compartilhar as informações, diz.

IMAGEM 2: Não se preocupa com a comunicação, de acordo com 53% dos que responderam à pesquisa da Stanton Chase International.

SOLUÇÃO: O segredo é manter a equipe bem informada sobre seus propósitos e os objetivos esperados em cada tarefa. Assim, as pessoas podem compartilhar as responsabilidades e os resultados. O chefe visto como um não-comunicador deixa a equipe sem rumo, porque não abre espaço para o diálogo, diz Silvio, da Enlevo.

B) LÍDER BABY BOOMER(DE 40 A 49 ANOS)
Nessa faixa etária, o executivo com cargo de liderança costuma desenvolver uma relação de lealdade com a empresa em troca de estabilidade. Nas companhias, em geral, ocupa cargos de diretoria e gosta de compartilhar sua vivência. O analista de sistemas Oscar de Melo Gaia Neto, de 47 anos, tem a troca de experiência como uma premissa. Ele é diretor comercial da TGT Consult, empresa da área de TI, e procura sempre passar um pouco da sua bagagem ao time, apesar de sentir a relutância de alguns. "Nem todos encaram como produtivo. Tento me manter atualizado, para falarmos a mesma língua", diz Oscar.

IMAGEM 1: Às vezes, é visto como tirano, por querer expor sua bagagem.

SOLUÇÃO: A melhor forma de fazer isso sem ficar com a fama de arrogante é instigar as pessoas a pensar. Segundo Silvio Celestino, uma boa estratégia é observar a que tipo de perguntas o seu conhecimento responde e jogar esses questionamentos à equipe. "As respostas serão pensadas por todos e o líder pode ir acrescentando aos poucos suas histórias", diz Silvio.

IMAGEM 2: Muito preocupado com reconhecimento e status

SOLUÇÃO: Ser reconhecido passa pelo marketing pessoal, que é muito diferente de falar sobre as próprias qualidades e feitos. Compartilhar propósitos de carreira e de vida diz muito sobre o profissional. Isso mostra que ele está ali por algo que o motiva. O marketing pessoal é feito pelo boca-a-boca e com ele vem o reconhecimento, diz Silvio.

C) LÍDER DA GERAÇÃO X OU CÉTICO (DE 30 A 39 ANOS)

Observou o estilo estressante dos boomers e, por isso, privilegia a qualidade de vida. Se preocupa em sobreviver na empresa e pode ser mais reservado. Segundo a pesquisa, 53% dos chefes dessa geração não dão feedback. José Carlos Moraes Rocha, de 30 anos, diretor de TI e infra-estrutura do call center Atento, teve dificuldades para se adaptar à forma de trabalho do time que gerenciava, de 22 anos cada um, em média. Ficou surpreso de ver que problemas da área eram resolvidos por programas de mensagem instantânea. "Para mim o certo era o contato visual. Depois de muito nervoso, vi que funcionava para eles. Hoje faço compras pela internet graças à essa experiência", diz.

IMAGEM 1: De acordo com 46% dos entrevistados, o cético toma para si o mérito e a idéia dos outros.

SOLUÇÃO: Ele deve sempre ressaltar, tanto nas reuniões de apresentação de idéias ao chefe quanto no dia-a-dia com o time, os autores dos bons projetos. Além disso, comemorar com todos os resultados, em especial os de curto prazo, deixando claro o empenho dos envolvidos na conquista. Isso dá segurança e mostra aos demais o comprometimento do chefe, diz Silvio.

IMAGEM 2: Valoriza em excesso a qualidade de vida.

SOLUÇÃO : Não há nada de mal em levar um estilo de vida equilibrado, desde que o trabalho não fique em segundo plano. Para quem não abre mão do tênis ou da happy hour depois do expediente, mais do que nunca os resultados e prazos devem estar em dia. Outra dica é ser mais discreto sobre a programação pósescritório. "É muito saudável ter hobbies e praticar esportes, mas um pouco de privacidade ajuda a evitar comentários", diz Silvio Celestino.

D) LÍDER DA GERAÇÃO Y OU INTERNET (DE 25 A 29 ANOS)
Quem é desse grupo quer aprender a todo custo. Por isso está aberto a mudanças e assume mais riscos já que se permite errar. O engenheiro químico Guilherme de Sousa Melo, de 26 anos, está formado há três anos e já passou por três companhias diferentes. Seis meses atrás recebeu o convite para ser coordenador de projetos da Industrial Process Engineering, empresa de engenharia com sede em Cotia, a 30 quilômetros de São Paulo. Sua primeira missão foi reestruturar o departamento comercial. A área tinha dez pessoas, todas mais velhas do que ele, na faixa de 35 a 40 anos. O começo foi difícil. Levei um mês para quebrar as barreiras e colocar os projetos pra andar, afirma Guilherme.

IMAGEM 1: Para 51% dos entrevistados, um líder dessa idade só está preocupado com a própria carreira.

SOLUÇÃO : Não há nada de errado em cuidar da carreira, ainda mais quando ela está no início. Para evitar que isso seja visto como algo negativo, a saída é assumir mais responsabilidades e deixar claro que está disposto a trocar informações e colaborar com a empresa e com as pessoas ao seu redor. Com isso, vai fi car claro que, mais do que crescer, você quer construir uma carreira consistente.

IMAGEM 2: Se julga dono da verdade e não respeita hierarquia.

SOLUÇÃO: Mais uma vez vale assumir novas tarefas, deixando claro que o intuito é aprender e sempre que possível demonstrar interesse pela opinião dos outros. Mais do que discurso é fundamental provar suas intenções por atitudes no dia-a-dia, alerta Leyla, da tanton Chase.

Escrito por Helio Chagas às 09h01
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Ele contornou uma tragédia que vitimou mais de 50 pessoas. Agora, Harry Kraemer conta, na sala de aula, o que aprendeu como presidente

Escrito por Helio Chagas às 08h59
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WASHINGTON (Reuters) - Após um acordo preliminar, os legisladores norte-americanos se preparavam para votar na segunda-feira o pacote de resgate a Wall Street de 700 bilhões de dólares para comprar papéis podres e estancar a crise financeira do país, enquanto a Europa corria para salvar três bancos em dificuldades.

Com os mercados globais acompanhando cada movimento em Washington, um senador republicano disse que o pacote pode ser votado pela Câmara dos Deputados e pelo Senado na segunda-feira. Enquanto isso, a crise aterrissou no outro lado do Atlântico e o banco belga-holandês Fortis e a concessora de hipotecas britânica Bradford & Bingley viram a nacionalização.

O presidente dos EUA, George W. Bush, disse em comunicado no domingo que o pacote fornece as ferramentas e os recursos para proteger a economia do país de uma quebra geral. Ele expressou confiança de que o plano será aprovado rapidamente.

O dólar operava em alta ante o euro na noite de domingo, enquanto os futuros de Wall Street operavam perto da estabilidade. Analistas prevêem um rali dos mercados na segunda-feira, mas alertaram que ele não deve ser duradouro.

A bolsa asiática iniciou o pregão na noite de domingo (horário de Brasília) em ligeira queda, mas logo depois apontava alta de 0,31 por cento.

"O pacote é apenas um band-aid sobre um problema muito grande. Vai ajudar Wall Street no curtíssimo prazo, mas não ajudará a economia real. A economia dos EUA enfrenta desafios em muitas frentes", disse Kathy Lien, diretora de pesquisa cambial do GFT Forex em Nova York.

A presidente da Câmara dos Deputados dos EUA, a democrata Nancy Pelosi, disse que o pacote não é apenas um "resgate de Wall Street", mas também uma forma de proteger os contribuintes e a economia. Ela enfatizou que o plano precisa de apoio dos dois partidos do país.

O líder da maioria do Senado, Harry Reid, disse que o Senado pode votar o projeto até quarta-feira.

O secretário do Tesouro dos EUA, Henry Paulson, afirmou estar confiante de que o plano será suficiente para estimular os mercados financeiros e o fluxo de crédito.

ACORDO PRELIMINAR

Os líderes do Congresso dos dois partidos dos EUA chegaram a um acordo inicial no domingo, mas disseram que ainda há dúvidas sobre se o programa, que usará dinheiro do contribuinte para comprar ativos hipotecários podres, é a salvação.

"Vamos dar nitroglicerina para evitar um ataque cardíaco e devolver um pouco de cor a nossos rostos pálidos", disse Sung Won Sohn, professor de economia da Universidade da Califórnia.

Com muitos norte-americanos lutando para salvar seus lares da execucação de hipotecas, os legisladores têm de enfrentar a reação dos cidadãos comuns contra um plano de salvação para os bancos de Wall Street, que muitos culpam por criarem um mercado imobiliário superaquecido e empréstimos arriscados.

Nas últimas horas das conversas, democratas e republicanos correram para incluir salvaguardas para os contribuintes e provisões que permitiriam ao governo recuperar recursos se os preços imobiliários se restabelecerem e seus créditos ruins se valorizarem.

O líder republicano da Câmara disse que o risco para o contribuinte foi reduzido.

A legislação proposta desembolsaria os 700 bilhões de dólares em etapas. Os primeiros 250 bilhões de dólares seriam liberados quando a legislação for aprovada, enquanto outros 100 bilhões poderiam ser gastos se o presidente decidir ser necessário. Os restantes 350 bilhões estariam sujeitos a uma análise do Congresso.

Os líderes republicanos da Câmara dos Deputados gastaram mais de duas horas em uma reunião fechada no domingo respondendo a membros da Câmara questões sobre o pacote.

Não havia sinais de que a aprovação poderia correr perigo após a reunião.

"Eles estão muito mais felizes agora" do que na semana passada, quando ficaram irados com a proposta inicial do Tesouro para salvar Wall Street, disse o deputado James Walsh sobre seus colegas republicanos.

A deputada republicana Marsha Blackburn disse estar tendendo contra o projeto, mas que "provavelmente" ele será aprovado".

"A aprovação do plano é apenas o primeiro passo. O segundo passo é a execução dele e depois restam as dúvidas sobre como os ativos serão comprados", disse Michael Pond, estrategista do Barclays Capital em Nova York.

PÂNICO NA EUROPA

Na Europa, o governo resgatou o grupo financeiro belga-holandês Fortis no domingo, após o presidente do Banco Central Europeu (BCE), Jean-Claude Trichet, convocar reuniões emergenciais para salvar um dos 20 principais bancos da Europa.

O primeiro-ministro da Bélgica, Yves Leterme, disse que os governos de seu país, de Luxemburgo e da Holanda investirão 11,2 bilhões de euros (16,4 bilhões de dólares) no banco, que venderá partes do ABN Amro que comprou no ano passado.

Os problemas do Fortis --cujas ações despencaram em um terço na última semana-- começaram após a compra do ABN em um consórcio com o Royal Bank of Scotland e o Santander no ano passado, em um acordo de 70 bilhões de euros (102 bilhões de dólares), bem quando a crise de crédito começou, golpeando o valor dos ativos bancários.

Na Alemanha, o banco Hypo Real Estate está tendo conversações urgentes com o regulador bancário alemão Bafin e o Ministério das Finanças para solucionar os problemas de refinanciamento do banco em meio à crise de crédito, disseram no domingo fontes próximas à situação.

Na Grã-Bretanha, o governo negocia um plano de resgate concessora de hipotecas Bradford & Bingley e a BBC disse no domingo que os ativos de poupança dela serão transferidos para o gigante bancário espanhol Santander.

O governo britânico irá anunciar na segunda-feira o plano de nacionalização da Bradford & Bingley e tomará o controle de 41 bilhões de libras (75 bilhões de dólares) dos negócios de hipotecas residenciais, disse uma fonte próxima às negociações.

APOIO QUALIFICADO

Os dois candidatos presidenciais dos Estados Unidos ofereceram apoio para a proposta de emergência, um assunto que ameaça encobrir suas campanhas a menos de seis semanas da eleição.

"Isto é algo que todos nós vamos ter que engolir a seco e aceitar", disse o republicano John McCain em entrevista à rede de teelvisão ABC. "A opção de não se fazer nada é simplesmente inaceitável."

O democrata Barack Obama disse que provavelmente apoiará o pacote. "Minha inclinação é apoiá-lo", disse ele no programa "Face the Nation" da CBS.

"Temos que lembrar como chegamos a isso. Não tanto para atribuir culpa, mas para entender as escolhas que o próximo presidente vai enfrentar."

Escrito por Helio Chagas às 08h56
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Pesquisa Hay Group/EXAME mostra que o número de profissionais com ganho anual acima de 1 milhão de reais no Brasil dobrou nos últimos três anos. Uma ótima notícia para os executivos e um desafio para as empresas

Julio, presidente da Tecnisa, e Machado, diretor da empresa: parte de um time que ganha mais de 1 milhão de reais por ano

Por muito tempo a carreira de um executivo brasileiro bem-sucedido invariavelmente culminava num alto posto de uma grande multinacional. Ali estavam os benefícios mais generosos, como carro, clube, escola para as crianças e motorista. Mas era raro que esses profissionais recebessem remunerações anuais na casa do milhão em troca de seu trabalho e dos resultados que traziam para suas companhias. O que se vê hoje contradiz o passado de maneira radical. As mordomias caíram em desuso. Por outro lado, os ganhos financeiros nunca foram tão altos — e as remunerações milionárias chegaram também para executivos de empresas consideradas pouco charmosas até recentemente, como as construtoras e mineradoras. O poder de atração desses setores em rápido crescimento vem chamando a atenção de gente como o carioca Marcus Daniel Machado, de 40 anos. Engenheiro, ele fez carreira em subsidiárias de companhias como IBM e Ernst&Young. Há quatro meses, trocou a diretoria de vendas da Nokia no Brasil pela diretoria de negócios da Tecnisa, construtora paulista com receita bruta de 352 milhões de reais em 2007 (aumento de 67% em relação ao ano anterior). “Aqui tenho mais controle sobre as variáveis que determinarão meu bônus”, diz Machado, acostumado a multinacionais em que o percentual variável costuma estar atrelado também a metas globais. Além dele, outros cinco profissionais foram contratados pela Tecnisa para postos de comando no último ano. O poder de sedução da construtora aumentou, sobretudo, depois de sua abertura de capital, em fevereiro de 2007. Hoje, os executivos podem multiplicar por 3 o próprio ganho anual — considerando os bônus atrelados a resultados e o pacote de opções de ações que poderá ser resgatado a partir do ano que vem. No caso dos diretores, isso representa um ganho potencial superior a 1 milhão de reais por ano. “A remuneração aqui é extremamente agressiva, assim como as metas da companhia”, diz Carlos Alberto Julio, que substituiu o fundador, Meyer Nigri, na presidência da Tecnisa em janeiro deste ano.

Histórias como a da Tecnisa se multiplicaram recentemente no país. Só no agitado setor de construção civil, duas dezenas de empresas abriram o capital nos últimos anos — e todas elas disputaram executivos no mercado para alguma posição de liderança. A atual corrida por profissionais é reflexo de uma economia em crescimento. “Existe um aquecimento sobretudo porque muitas empresas aceleraram planos de expansão fora do país”, diz Darcio Crespi, sócio da empresa de contratação de altos executivos Heidrick & Struggles. É possível ver sinais dessa movimentação mesmo em companhias mais tradicionais. Mais da metade dos 45 altos executivos do grupo Votorantim, por exemplo, tem menos de cinco anos de casa. “Nunca existiu uma estratégia consistente de formação de novos profissionais no Brasil”, diz Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional pela Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. “Com o aumento da demanda, a briga pelos melhores se tornou intensa.” O desequilíbrio entre procura e oferta de profissionais teve um efeito clássico: um expressivo aumento na remuneração de executivos. Sua manifestação mais impressionante está retratada na pesquisa elaborada pela consultoria de remuneração Hay Group com 227 das 500 maiores empresas do país segundo o ranking de Melhores e Maiores, de EXAME. O mercado financeiro, tradicional reduto de profissionais milionários, não faz parte dessa liga. Ainda assim, o número de executivos com ganho anual superior a 1 milhão de reais quase dobrou nos últimos três anos (veja quadro acima). Eles eram 275 em 2005. Hoje são 528. Note bem: são 528 salários milionários num universo de 227 empresas — o que dá uma média de 2,3 por companhia. Com base nessa amostra, é possível concluir que o número total de executivos brasileiros milionários é muito maior. São essas pessoas que estão ajudando a formar uma nova classe no Brasil. Em 2007, segundo um recente estudo publicado pela consultoria internacional Capgemini e pelo banco de investimento Merrill Lynch, o país teve o terceiro maior crescimento mundial em número de pessoas com patrimônio superior a 1 milhão de dólares. A pesquisa Hay Group/EXAME revela outro dado sobre o perfil desses profissionais — boa parte desses ganhos está nas empresas de capital nacional, em que está a maioria (61%) dos executivos com ganho anual superior a 1 milhão de reais. “As empresas brasileiras conseguem se adaptar ao momento mais facilmente do que as estrangeiras, amarradas a padrões globais”, diz Cláudio Costa, diretor da área de pesquisa da Hay.

Em geral, as companhias instaladas no Brasil mantêm em sigilo boa parte das informações referentes à remuneração de seus executivos. Mas os dados das brasileiras listadas na bolsa de Nova York (obrigadas pelo órgão regulador americano a divulgar a remuneração de seus executivos) dão uma boa idéia do cenário atual. Em 2007, a Vale distribuiu 24 milhões de dólares (ou algo como 38 milhões de reais, em valores atualizados) entre remuneração fixa e variável a seus oito principais executivos — um time encabeçado pelo paulista Roger Agnelli. No ano anterior, a bolada havia sido quase 40% menor. Outra empresa que registrou aumento na remuneração de seu pessoal foi a Perdigão, comandada por Nildemar Secches. Em 2007, a companhia pagou cerca de 15 milhões de reais a seus 11 principais executivos, ante 13 milhões de reais em 2006.

Para entender a ascensão de novos milionários nas empresas brasileiras, é preciso olhar para os dois componentes da remuneração. O primeiro é o salário fixo, que se valorizou consideravelmente nos últimos anos. Em 2005, segundo o universo pesquisado pela Hay, havia 50 executivos com salário-base superior a 1 milhão de reais no país. Hoje são 76. Ao longo dos últimos 12 meses, o salário-base de presidentes teve aumento de 7,7% (veja quadro na pág. 26). No caso dos diretores, o aumento foi de 8,8%. É na remuneração variável, porém, que se observa o maior avanço. A competitividade aqui se tornou tão grande que o bônus de curto prazo brasileiro já é o maior pago no mundo (em múltiplos do salário-base) — numa comparação com 60 países (veja quadro na pág. 28). É claro que, em números absolutos, os valores ainda não se comparam ao que acontece em mercados como o americano. Lá, em 2007, os presidentes das empresas que integram o índice Standard & Poor’s 500 receberam em média 4 000 dólares — por hora trabalhada. O executivo mais bem pago, William C. Weldon, da Johnson & Johnson, recebeu a remuneração total de 31,9 milhões de dólares. Mas, enquanto a crise americana coloca um freio de mão no aumento das remunerações, no Brasil a economia aquecida as empurra para o alto. Nos Estados Unidos, setores como telecomunicações, tecnologia da informação e indústria reduziram em até 22% o pagamento de seus principais executivos. No Brasil, feitas as contas, de maio de 2007 a junho deste ano a remuneração total dos presidentes brasileiros aumentou 18,4%. Para os diretores, o aumento foi de 16,9%.

Na construtora paulista WTorre, essa curva ascendente foi ainda mais acentuada. Em 2007, a empresa aumentou a parcela de remuneração variável de seus 19 diretores em 174%. No caso dos 83 gerentes, esse percentual variou ainda mais — e chegou a 319%. “Passamos a acompanhar pesquisas de remuneração do mercado de seis em seis meses, e não mais uma vez por ano”, diz Silene Brito, gerente de recursos humanos da WTorre. A empresa contratou 89 executivos entre diretores e gerentes nos últimos dois anos. Um dos recém-chegados é Marco Antonio Bologna, que assumiu o comando da companhia em fevereiro de 2008. Bologna havia deixado a presidência da companhia aérea TAM havia alguns meses e negociava outras oportunidades quando recebeu uma ligação diretamente de Walter Torre, fundador da empresa. Conforme contou a amigos, ele recebeu o convite num sábado e aceitou no dia seguinte porque se tratava de “uma proposta irrecusável”. (Procurado por EXAME, Bologna preferiu não dar entrevista.)

Quanto cada um levou

Essa tendência está invadindo até mesmo setores tradicionalmente menos agressivos em sua política de remuneração, como o varejo. Em maio, o Pão de Açúcar, segundo maior grupo varejista do Brasil, tornou-se um exemplo eloqüente dessa mudança. A rede colocou em vigor um novo sistema de remuneração, em que os executivos podem ganhar até 55 salários por ano — um terço dos quais se refere a bônus e outro a opções de compra de ações (contratos que garantem o direito de compra ou venda de uma ação a um valor prefixado). Até então, o potencial máximo de ganho total era de 30 salários. Segundo Enéas Pestana, vice-presidente administrativo-financeiro do Pão de Açúcar, a mudança veio “dar alma” às recentes mudanças feitas pelo presidente Claudio Galeazzi, que assumiu o cargo em novembro do ano passado com o objetivo de promover uma virada nos resultados. Desde então, mais de 30 diretores foram demitidos. Para os 51 que ficaram, o peso das decisões aumentou muito. Por isso, cresceu também a necessidade de amarrar o bolso de cada um deles ao desempenho da companhia. “Temos 50 leões para segurar. É preciso premiar agressivamente quem faz a diferença”, diz Pestana. “Não mexemos no salário fixo, mas o potencial de bônus multiplicou.”

Há um senão na nova regra de remuneração do Pão de Açúcar — se o Ebitda, o principal indicador para medir a eficiência operacional de uma companhia, crescer menos de 20%, não haverá bônus. Segundo Pestana, até agora as metas estão sendo cumpridas. O Ebitda aumentou 30% no primeiro semestre deste ano comparado ao mesmo período do ano passado. “Agora podemos pescar em qualquer lago”, diz Galeazzi. Um dos executivos recentemente fisgados pelo Pão de Açúcar é a nova diretora de recursos humanos, a carioca Cláudia Elisa, contratada no dia 5 de agosto. Cláudia trabalhou por 17 anos na AmBev. Seu último cargo foi de diretora de gente e gestão. Antes de assumir sua atual posição na rede varejista, ela esteve por três meses na Leitbom, uma das maiores empresas de laticínios do país, adquirida pela GP Investimentos no início de abril, como diretora de finanças, tecnologia e recursos humanos. “Vim pelo desafio, mas é claro que o dinheiro tem de ser compatível”, diz Cláudia.

Os casos de ganhos mais extravagantes, porém, estão em companhias prestes a abrir o capital (algo que, por ora, perdeu parte do apelo com a queda na bolsa) ou que serão preparadas para ser vendidas num futuro próximo. “À medida que casos desse tipo começaram a se repetir, passei a encontrar mais dificuldade de levar altos executivos para certos postos. Muitos estão esperando a chance de dar uma grande tacada”, diz Crespi, da Heidrick & Struggles. Muitas “grandes tacadas” estão em setores como agronegócio e mineração. Segundo o levantamento da Hay, 60% dos cerca de 100 novos milionários que ingressaram na lista no último ano vieram desses dois setores. O caso mais famoso é o do carioca Luiz Rodolfo Landim no grupo EBX, do empresário Eike Batista. Após quase três décadas de carreira na Petrobras, Landim ingressou no grupo em meados de 2006 como diretor de relações com investidores da MMX, a empresa de mineração de Eike. Com a abertura de capital, um ano e meio mais tarde, o preço de suas ações quadruplicou. Poucos meses depois do IPO, a mineradora inglesa Anglo American comprou parte da MMX, num negócio que movimentou 5 bilhões de dólares. Junto com Landim, outros 26 executivos embolsaram 440 milhões de dólares no início de 2008. A Landim coube o montante de cerca de 40 milhões de dólares. “Foi um episódio simbólico”, diz Paulo Gouvêa, diretor de finanças do grupo EBX. “Depois dele não perdemos um funcionário sequer, mesmo com um assédio feroz por parte da concorrência.”

Escrito por Helio Chagas às 08h53
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Trata-se de uma situação nova para executivos e também para quem está do outro lado da negociação — no caso de boa parte das empresas brasileiras, os próprios donos. “Levei quase seis meses para negociar com os controladores da empresa quanto eu receberia com o IPO”, diz um executivo que assumiu há cerca de dois anos a presidência de uma companhia com vendas anuais superiores a 1 bilhão de reais. Ao final do impasse, ele acertou uma remuneração que lhe garantiu mais de 10 milhões de reais somando bônus e opções de ações — uma bolada que o executivo embolsou em 2007. No calor da disputa por um profissional, um dos deslizes mais comuns é inflar sua remuneração a ponto de criar uma desproporção entre seus pares. Foi o que aconteceu com o americano Richard Lark, ex-diretor financeiro da companhia aérea Gol. Em 2003, ele deixou a diretoria financeira da Americanas.com para aceitar o cargo da então recém-formada empresa aérea por um salário abaixo do mercado. Em contrapartida, negociou um dos maiores pacotes de opções de que se tem notícia no país. Na época, a Gol era avaliada em apenas 200 milhões de dólares. A empresa distribuiu aos executivos 937 000 opções a um preço de exercício de 3 reais. No dia da abertura de capital, em 2004, a Gol já valia 35 reais por ação. Lark levou sozinho algo estimado em 20 milhões de reais. (Há cerca de dois meses, aos 42 anos, Lark deixou o cargo para montar um fundo de investimento e se transferiu para o conselho de administração da empresa.) “O desconforto entre os demais diretores foi inevitável”, diz um executivo próximo à empresa. Esse desconforto teria ainda sido um dos fatores que fizeram com que David Barioni aceitasse prontamente a oferta feita pela concorrente TAM para que ele se tornasse o novo presidente da companhia. (Procurada por EXAME, a Gol não se manifestou sobre o assunto.)

Casos como os de Lark e Landim já se tornaram quase folclóricos no mercado e criaram uma expectativa tão alta em relação às opções de ações que forçaram algumas empresas de capital fechado a criar algo que pudesse reproduzir seu efeito. A mineira Alesat, quinta maior distribuidora de combustíveis do país, ofereceu simbolicamente uma parcela de suas ações a um grupo de 15 de seus principais executivos, no final de 2006. O valor correspondente dessas ações só será resgatável no final de 2009. A companhia planeja abrir o capital assim que o mercado der sinais de melhora. Mas, se isso não acontecer até o final do próximo ano, o preço das ações será calculado com base na evolução do desempenho operacional da empresa. Na hipótese de tudo dar certo, o valor a ser distribuído a esse time de principais executivos pode chegar a 35 milhões de reais — média de mais de 2 milhões de reais para cada um deles. “A medida é importante não apenas para manter esse grupo como também para atrair novos profissionais”, diz Jucelino Sousa, vice-presidente da Alesat.

A pergunta de 1 milhão de reais para as empresas é até que ponto o mercado não estaria vivendo uma espécie de exuberância irracional em termos de remuneração. Recentemente, algumas construtoras decidiram se reunir para discutir padrões para o setor a fim de evitar que se chegue a níveis acima do razoável, sobretudo no que se refere ao salário-base. “É melhor compartilhar do que esconder algumas informações que antes mantínhamos a sete chaves”, diz Silene, gerente de recursos humanos da WTorre. A euforia na remuneração pode vir a ser contida não apenas por ações como as das construtoras mas também por efeitos macroeconômicos. “Se a economia estagnar, o número de milionários deve regredir drasticamente”, diz Costa, da consultoria Hay. De alguma forma, a abertura de capital que introduziu o país em um novo nível de capitalismo mudou também a lógica da remuneração dos executivos. Nessa nova ordem, o risco é de todos — e o lucro, também.

Escrito por Helio Chagas às 08h52
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A gaúcha Dell Anno criou um modelo incomum de universidade corporativa, em que os alunos pagam para assistir às aulas -- e só participa quem quer

Zietolie, da Dell Anno: preço de escola de primeira linha

Em dezembro, o paulista José Eduardo Schneider deixou seu escritório em Americana, no interior de São Paulo, e viajou para Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul. Um dos 80 franqueados da fabricante de móveis gaúcha Dell Anno, Schneider foi assistir às aulas finais de um curso promovido pela universidade corporativa criada pela empresa em maio do ano passado. Participar de um compromisso como esse é relativamente comum na vida de executivos -- hoje existem pelo menos 120 universidades corporativas no Brasil. A experiência de Schneider, porém, tem uma particularidade: o custo das aulas foi bancado por ele mesmo -- e não pela empresa, como normalmente acontece nessas instituições. Schneider e outros 13 franqueados da Dell Anno investiram 10 000 reais cada um nos três módulos do curso, que somaram 72 horas de aula. Feitas as contas, o preço por hora é 138 reais -- cerca de quatro vezes o valor de um MBA numa escola renomada no Brasil, como a Fundação Instituto de Administração, da USP, e a Fundação Getulio Vargas. O custo é também semelhante ao de um curso na americana Harvard, pelo qual se paga o equivalente a 120 000 reais por cerca de 1 000 horas de aula na pós-graduação. "Paguei, como pagaria por uma boa pós-graduação", diz Schneider, que possui duas lojas da marca no interior de São Paulo e já planeja a abertura de outras duas até o final deste ano. "A diferença é que esse curso é totalmente centrado no meu negócio."

A universidade corporativa -- que ganhou força a partir dos anos 80 nos Estados Unidos com a promessa de padronizar o conhecimento e acelerar a formação de profissionais dentro das empresas -- em geral é vista como uma espécie de benefício recebido pelo funcionário, que aprende sem pagar nada por isso. O retorno viria na forma de profissionais mais preparados e competitivos. É assim em grandes empresas mundo afora, como no célebre centro de treinamento da General Electric, em Crotonville, nos Estados Unidos, em que funcionários de mais de 40 países são treinados todos os anos. O investimento da GE feito em Crotonville é de 1 bilhão de dólares anuais. "O modelo da universidade corporativa da Dell Anno é raro e polêmico. Mas o fato é que os alunos valorizam mais quando têm de bancar as aulas", diz Marisa Pereira Eboli, professora da Universidade de São Paulo e especialista em universidades corporativas. Até criar a própria universidade, a empresa fazia apenas o que é comum aos fabricantes com sistema de franquias: treinamento gratuito de lojistas e gerentes de loja para ensinar padrões de venda e atendimento. Seus diretores, porém, alegam ter percebido que todo o investimento em treinamento ia pelo ralo com a alta rotatividade de funcionários nas lojas. De cada dez profissionais treinados, apenas três permaneciam na empresa nos 12 meses seguintes. "Decidimos oferecer um curso para o lojista aprender a escolher bem a equipe e tirar o melhor proveito dela", diz Frank Zietolie, sócio e presidente do grupo Única, dono da marca Dell Anno. "O formato pago era a melhor maneira de fazer com que cada participante valorizasse o conhecimento adquirido."

No começo, alguns franqueados estranharam a novidade. "Nunca tinha ouvido falar nesse modelo e não entendi por que teríamos de pagar", afirma um deles. Para vencer a resistência inicial, a empresa partiu para um trabalho de convencimento. O executivo Marcelo Rossi, gerente de treinamento da Única, passou quase três meses em peregrinação pelo país para explicar o modelo aos lojistas antes do início da primeira turma. "Tivemos receio de não conseguir adesão, mas depois nos surpreendemos com a receptividade dos lojistas", diz Rossi. A próxima turma, cujas aulas se iniciam em fevereiro, já está lotada com 16 participantes. A meta da empresa é que os donos de todas as 300 lojas da rede passem pela universidade -- mas, como os cursos são pagos pelos franqueados, a inscrição é voluntária. "É claro que existe uma pressão informal para que os lojistas se inscrevam", diz um franqueado que preferiu não se identificar. "Ficar de fora pega mal, sobretudo para quem tem alta rotatividade de funcionários e resultados ruins."

Escrito por Helio Chagas às 08h49
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As alternativas encontradas pelas empresas brasileiras para resolver rapidamente a falta de executivos

Fujimoto, da KPMG: volta antecipada para o país

Tradicionalmente, existem dois caminhos para preencher cargos executivos numa empresa. O primeiro e mais óbvio consiste em promover alguém dentro de casa que esteja pronto para a oportunidade. O segundo é tirar profissionais dos concorrentes. As duas estratégias, porém, não têm sido suficientes para um time considerável de companhias que estão ampliando suas atividades com o aquecimento da economia do país. A dificuldade em preencher novas vagas vai de setores como bens de consumo e auditoria a siderurgia. “Em algumas áreas, profissionais qualificados estão sendo disputados a tapas”, diz Renata Fabrini, sócia da Fesa, consultoria especializada no recrutamento de altos executivos. Trata-se de uma situação nova para a maioria das empresas, que por muito tempo estiveram numa posição mais confortável. “Até há pouco tempo, as empresas só se preocupavam em preencher vagas no curto prazo e não prepararam pessoas para um eventual crescimento”, afirma Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. “Agora, muitas delas têm de resolver a situação com soluções emergenciais.”

EXAME consultou uma dezena de especialistas em recursos humanos para descobrir as saídas mais eficientes a que essas empresas têm recorrido para suprir ou repor rapidamente seus quadros de executivos. As três soluções mais apontadas foram buscar profissionais expatriados, acelerar a carreira dos que ainda estão começando e, por fim, chamar de volta ao mercado aqueles que já estavam aposentados. Ainda que elas tenham um quê de emergenciais, essas alternativas estão ajudando algumas das maiores companhias instaladas no país a driblar o apagão de talentos. Veja como.

1 - Fim do exílio
Quando o paulista Alexandre Fujimoto, gerente de auditoria da KPMG na Holanda, deixou o escritório da empresa em São Paulo rumo a Amsterdã, há cerca de 18 meses, estava certo de que só voltaria ao Brasil no fim de 2009. Afinal, todos os colegas expatriados antes dele permaneceram fora do país por três anos. No início de 2008, porém, Fujimoto recebeu uma convocação de emergência do escritório brasileiro. Em agosto, ele estará de volta ao país. Assim que chegar ao escritório da KPMG em São Paulo, coordenará uma equipe de profissionais criada para atender uma nova leva de clientes que começam a se preparar para a conversão das demonstrações contábeis de empresas brasileiras às regras contábeis internacionais — International Financial Reporting Standards, ou IFRS —, obrigatória a partir de 2010. “Não há oferta suficiente de auditores disponíveis no mercado para atender às nossas necessidades de profissionais qualificados”, diz Pedro Melo, sócio da área de auditoria no Rio de Janeiro.

Assim como Fujimoto, outros cinco expatriados pela subsidiária brasileira da KPMG deverão antecipar sua volta ao Brasil neste ano. “Continuaremos enviando até oito pessoas ao exterior por ano, mas decidimos que ninguém poderá ficar mais de dois anos lá fora”, diz Melo. “Não temos como abrir mão dessas pessoas neste momento.” Embora um tanto impopular, abreviar a carreira internacional de funcionários tem sido a solução encontrada por um número cada vez maior de empresas. Um levantamento feito com exclusividade pela consultoria DBM com 157 grandes empresas, a pedido de EXAME, mostra que 28% delas adotaram a solução nos últimos dois anos. “Até recentemente, esse movimento simplesmente não existia”, diz Cláudio Garcia, presidente da DBM. A solução caseira não deverá ser deixada de lado tão cedo. O mesmo levantamento mostra que 58% das empresas com funcionários no exterior consideram a possibilidade de repatriar funcionários nos próximos meses.

Na subsidiária brasileira da Shell, a alternativa ajudou a preencher rapidamente o cargo de gerente de biocombustíveis, recentemente criado no país. Como se tratava de uma função muito específica, em um mercado novo, havia poucos profissionais gabaritados a ocupá-la. A solução foi trazer de volta Antônio Simões, de 34 anos, que estava na operação de Dubai havia três anos e retornou ao Brasil em 2007. Para monitorar mais de perto as atividades de seus 90 expatriados, a Shell criou uma espécie de mapa, com informações que vão desde o tempo de permanência lá fora previsto para cada um deles até a relação detalhada de todos os trabalhos e competências que estão desenvolvendo. “Antes, não precisávamos manter um controle tão intensivo, porque dificilmente precisávamos chamá-los de volta”, diz Marina Quental, diretora de recursos humanos da Shell. “Com o mercado mais aquecido, decidimos ter esse mapa nas mãos para
qualquer emergência.”

2 - Carreira acelerada
A operação brasileira da Reckitt Benckiser, dona de marcas de produtos de limpeza como Poliflor e Lysol, tornou-se recentemente uma de suas mais prósperas no mundo. A empresa inglesa de bens de consumo cresceu 7% no ano passado e atingiu um faturamento global de 10 bilhões de dólares. No Brasil, as vendas cresceram a uma taxa de 10%. A boa notícia teve um efeito colateral: o estoque de executivos em ascensão da empresa praticamente se esgotou. “Tínhamos planos de crescer a estrutura de vendas e decidimos nos preparar”, diz Marcelo Arantes, diretor de recursos humanos da Reckitt. (Ironicamente, dias depois de conceder a entrevista a EXAME, Arantes aceitou o convite de outra empresa e deixou a Reckitt.) A saída foi montar o primeiro programa de aceleração de carreira da empresa no mundo. Inspiradanos programas de trainees, a Reckitt montou um plano para transformar jovens pósgraduados em gerentes num prazo de apenas dois anos. No início de 2007, foram contratados três profissionais para ser submetidos a treinamento intensivo. Neste ano, outros quatro.

O princípio básico desse plano é fazer com que o jovem contratado fique responsável por um projeto relevante para a empresa desde o primeiro momento. Foi o que aconteceu com o mineiro Bruno Alves, de 27 anos. Formado em engenharia e pós-graduado em marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing, de São Paulo, ele trabalhava na área técnica da Siemens quando aceitou participar do programa. “Fiquei empolgado com a perspectiva de acumular experiências rapidamente”, diz ele, que já coordenou um projeto para ampliar a distribuição entre pequenos varejistas. Alves concluirá o treinamento no final deste ano, quando assumirá uma gerência de marketing ou de vendas.

A General Electric acaba de iniciar um programa no Brasil para a formação de engenheiros. Nos últimos 12 meses, a companhia aumentou em cerca de 15% seu quadro de engenheiros — hoje, são 300 deles. A empresa já formou 20 engenheiros num programa que dura um ano — e agora se prepara para treinar outros 30.

3 - A volta dos aposentados
Um levantamento da consultoria DBM realizado recentemente com 179 grandes empresas instaladas no país mostra que 20% delas contrataram aposentados nos últimos dois anos — 5% para cargos executivos ou assentos em conselhos de administração, as chamadas posições estratégicas. Essa tendência mudou a rotina de profissionais como o engenheiro Humberto Rocha, de 62 anos. Após quase três décadas de carreira na Acesita, ele se aposentou, em 1997. Em outubro do ano passado, Rocha recebeu uma ligação inesperada. Do outro lado da linha estava um diretor da Minerconsult, empresa sediada em Belo Horizonte e especializada em mineração. O executivo telefonou para convidá-lo a integrar o quadro de consultores da companhia e iniciar poucos dias depois o projeto de implantação de uma mina de níquel da mineradora Anglo American, em Goiás — um investimento de 1,5 bilhão de dólares que não podia correr o risco de atrasar por falta de gente. Rocha aceitou a proposta e, desde então, passou a dar expediente diário no escritório da Anglo American. “Foi uma surpresa, porque, desde que me aposentei, nunca mais fui chamado para trabalhar dentro de uma empresa”, diz Rocha.

Embaladas pela explosão do preço das commodities, outras mineradoras decidiram buscar aposentados para não deixar projetos parados por falta de profissionais qualificados. A Bahia Mineração, que tem como sócios o investidor indiano Pramod Agarwal e o banco Merrill Lynch, contratou há um ano o engenheiro Armando Santos como presidente. Ex-diretor da Vale, Santos aposentou-se em 2005, depois de 35 anos na empresa. Agora, vai conduzir os investimentos de 1,6 bilhão de dólares em uma mina de ferro no interior da Bahia. “Para os que ainda se sentem úteis, é ótimo voltar a ser desafiado”, diz Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral. “Mas a empresa precisa cuidar do ambiente corporativo para que os jovens e os experientes extraiam o melhor do convívio, evitando, de um lado, que um caia na tentação de achar que sabe tudo e, do outro, de olhar para os mais velhos como resistentes a mudanças.”

Escrito por Helio Chagas às 08h47
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Na história do capitalismo, são raros os exemplos de empresas que se tornaram sinônimo de excelência em alguma competência dos negócios. A montadora japonesa Toyota, por exemplo, criou há mais de quatro décadas um modelo de produção que até hoje é copiado em todo o globo. O Google, com apenas dez anos de história, conseguiu associar seu nome de modo inexorável à inovação. O varejista Wal-Mart notabilizou-se pela implacável capacidade de cortar custos. Quando o assunto é treinamento de executivos, nenhuma empresa do planeta é tão incensada quanto a americana GE. Com mais de 330 000 funcionários espalhados por 100 países e atuando em ramos tão diferentes quanto energia e entretenimento, a GE é uma máquina de formação de novas lideranças. Em seus 130 anos de história, nenhum de seus 12 presidentes foi recrutado fora da companhia — todos foram pacientemente forjados dentro da própria cultura. Para capacitar seus atuais e futuros líderes, a GE investirá em 2008 quase 1,2 bilhão de dólares (para efeito de comparação, esse valor é equivalente ao faturamento da subsidiária brasileira da Avon no ano passado). Nesse processo de formação, seus executivos não são despachados para escolas de negócios badaladas, como as americanas Wharton e Harvard ou a francesa Insead. Seu destino é um só: Crotonville, o lendário centro de treinamento da GE, que ocupa uma área de 220 000 metros quadrados na pequena cidade de Ossining, localizada a pouco mais de 1 hora da cidade de Nova York. “Os programas de Crotonville ajudam nossos executivos a fazer as mudanças necessárias e a entregar resultados num ambiente de negócios que está mudando constantemente”, afirmou a EXAME o americano Jeff Immelt, presidente mundial da GE e substituto do mítico Jack Welch (ambos, aliás, ex-alunos de Crotonville).

A própria existência de Crotonville dá uma medida da importância da formação de pessoal na estratégia da GE. Trata-se, sem meias-palavras, da maior fábrica de executivos do mundo. Poucas empresas contam com uma universidade própria para treinar seus líderes — McDonald’s e IBM estão nesse seleto grupo. Nenhuma outra sequer se aproxima, em tamanho e tradição, do centro criado há mais de 50 anos pela GE. Quem visita Crotonville imediatamente se sente transportado para um cenário típico de um campus de universidade americana. Uma alameda sinuosa dá acesso a um conjunto de edifícios baixos, que abrigam salas de aula, dormitório, restaurante e até academia de ginástica. Apesar do clima bucólico, os 9 000 executivos da GE que circulam por ali todos os anos têm pouco tempo para relaxar. Como Immelt faz questão de ressaltar, o objetivo ali é aprender e, principalmente, produzir resultados. Trata-se de uma tarefa particularmente desafiadora para uma companhia que, a despeito de bons números financeiros, recentemente vem sendo punida pelo mercado de capitais — nos últimos 12 meses, as ações da companhia perderam quase 35% de seu valor. Por isso, o ritmo em Crotonville é acelerado. Normalmente, as aulas começam às 8 horas da manhã e só terminam no final da tarde. Nos intervalos e durante as refeições, é comum que os alunos aproveitem para estudar ou fazer trabalhos em grupo. “Só tenho tempo para falar com meu escritório, na Índia, às 6 horas da manhã. O resto do dia é tomado pelas aulas”, afirmou Aashish Sonawala, vice-presidente de marketing e vendas da área de aviação da subsidiária indiana da GE, durante um dos cursos de liderança ministrados em julho.

Crotonville é a parte mais visível de uma azeitada engrenagem de recursos humanos. Para gerenciar a carreira de centenas de milhares de funcionários, a GE conta com um sistema de avaliação rígido e constante — processo que se desdobra pelo ano todo. É com base nessas avaliações que a empresa identifica seus talentos e descarta quem não tem condições de crescer na companhia. O rigor do sistema garante que a GE saiba quem são os prováveis sucessores nas principais posições da empresa. “O conselho de administração tem um arquivo com 25 nomes de possíveis candidatos à presidência daqui a 13 anos”, afirmou a EXAME o consultor Ram Charan, que há 35 anos dá aulas em Crotonville. “Pode ser que nenhum deles venha a ser o CEO, mas todos serão desenvolvidos para isso.” Foi justamente esse o caminho percorrido pelo atual presidente, Immelt. Engenheiro, ex-jogador da liga universitária americana de basquete, ele foi contratado pela GE aos 26 anos de idade. Passou por diversas áreas da companhia até entrar na lista de 40 possíveis sucessores de Jack Welch. Seu processo de escolha levou seis anos, cinco meses e dois dias. Os outros dois finalistas — James McNerney e Robert Nardelli — deixaram a companhia tão logo foi anunciado o vencedor e hoje ocupam a presidência da Boeing e da Chrysler, respectivamente.

Escrito por Helio Chagas às 08h44
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Os Estados Unidos enfrentam o “11 de setembro fi nanceiro”, outras locomotivas importantes da economia global freiam o crescimento e o mundo desenvolvido mergulha na pior crise das últimas décadas

"Todos os que enxergavam uma luz no fim do túnel agora se dão conta de que essa luz é uma locomotiva que está indo em sua direção.” A frase do ministro das Finanças da Alemanha, Peer Steinbrueck, resume bem o momento da economia global. Os países desenvolvidos mergulharam na pior crise da história recente e a extensão dos problemas parece cada vez mais difícil de prever, pois não param de aparecer novas fissuras em setores importantes do sistema econômico. Os Estados Unidos, por exemplo, acabam de enfrentar uma espécie de “11 de setembro” do mercado financeiro. Nas últimas semanas, no espaço de poucos dias, o terceiro e o quarto maiores bancos de investimento americanos (Merrill Lynch e Lehman Brothers, respectivamente) foram tragados pela mesma enxurrada que já levou para o buraco várias instituições financeiras desde o estouro da bolha imobiliária. Outra companhia americana que parecia inabalável — a AIG, uma das maiores seguradoras no mundo — também baixou na UTI financeira depois de perder mais de 80% de seu valor em apenas um ano. Para socorrer a empresa, o Fed, o banco central americano, anunciou nos últimos dias um pacote de emergência estimado em 85 bilhões de dólares. As notícias apocalípticas aconteceram quase no mesmo momento em que a situação do outro lado do Atlântico começou a se agravar. O PIB dos 15 países que integram a zona do euro recuou 0,2% no segundo trimestre, o pior resultado desde a adoção da moeda única, em 2002. Nações importantes do continente, como Inglaterra, Espanha e Alemanha, vivem assombradas hoje pelo fantasma da recessão, e suas previsões de crescimento foram revisadas para baixo pela Comissão Européia. No Japão, os números recentes também são preocupantes, indicando a pior retração na atividade econômica em quase uma década.

O status da economia global, enfim, está situado em algum lugar entre o grave e o gravíssimo — e a verdade é que, hoje, ninguém sabe precisar exatamente onde. A cada semana, o time dos pessimistas parece ganhar mais adesões — e mais argumentos. A crise entre os países desenvolvidos, aliás, criou uma curiosa inversão histórica de papéis. Pacotes milionários de socorro do governo a empresas falidas, candidatos fazendo promessas populistas para cativar os eleitores preocupados com a queda na renda, tendência de inflação em alta e a sensação de que a administração da crise segue ao ritmo da improvisação. Se alguém congelado nos anos 80 acordasse no final desta primeira década do século 21, seria difícil fazê-lo acreditar que o quadro descrito acima não se referia ao Brasil. Pior ainda seria convencer a mesma pessoa de que esse cenário reflete a realidade atual dos Estados Unidos. Os tempos mudaram mesmo — e como. O Brasil hoje é visto como um modelo de nação que soube realizar avanços e consegue progredir, o que vem amenizando, pelo menos até este momento, o impacto negativo de um cenário internacional turbulento. Enquanto isso, a maior potência do mundo virou a imagem dos vícios do capitalismo moderno, como a ganância e a falta de controle do Estado sobre os excessos do sistema econômico.

Somente nos primeiros meses do ano, o governo americano já havia realizado três grandes e multibilionárias intervenções no sistema. Na primeira delas, ocorrida em março, o Fed ofereceu um crédito de 30 bilhões de dólares ao JPMorgan para a compra do Bear Stearns, outro gigante financeiro que ficou à beira da falência com o estouro da bolha imobiliária. Em julho, foi a vez de Henry Paulson, secretário do Tesouro, enviar um projeto ao Congresso para reforçar financeiramente a Fannie Mae e a Freddie Mac, as maiores empresas do mercado de hipotecas americano. Mais recentemente, como a situação das duas companhias continuava se deteriorando, o governo assumiu o controle das empresas e a disposição de gastar cerca de 200 bilhões de dólares para garantir sua recuperação. Na crise do Lehman Brothers, as autoridades de Washington também procuraram a todo custo evitar o pior desfecho, tentando encontrar nos últimos dias um comprador para o banco. A busca, como se sabe, foi em vão. Um dos candidatos à compra do Lehman, o Bank of America, desistiu do negócio para se concentrar na compra do Merrill Lynch, outro gigante ameaçado por insolvência. A aquisição foi fechada por cerca de 50 bilhões de dólares. Por sua própria natureza de operação, os fundos de hedge mais agressivos seriam os primeiros a se candidatar a uma compra do porte do Lehman Brothers. Fariam um bom dinheiro encampando um ativo a preço de liquidação e, ao mesmo tempo, ajudariam a apagar o incêndio na economia. Desta vez, porém, os bombeiros ficaram sem água. Eles não fizeram um lance sequer, pois o governo americano não ofereceu um lastro para garantir as perdas provocadas por surpresas desagradáveis que pudessem surgir nos balanços futuros do Lehman. “O Tesouro americano entendeu que jogar roletarussa com o sistema era a melhor opção. Logo saberemos se foram corajosos ou loucos”, escreveu o economista Paul Krugman, colunista do jornal The New York Times. A maioria dos analistas parece apostar na primeira opção e julgou importante que o governo americano comece — ainda que cautelosamente — a fazer com que os excessos cometidos no passado sejam pagos, como no caso do Lehman. Depois do pedido de concordata, parte dos ativos do Lehman acabou comprada pelo banco inglês Barclays, por 1,75 bilhão de dólares. “No curto prazo, a decisão do Tesouro americano de não socorrer o Lehman pode gerar turbulências, mas, no médio prazo, a decisão é salutar”, diz o economista José Alexandre Scheinkman, da Universidade Princeton. “Boa parte do que vivemos hoje decorre da decisão no passado de socorrer quase todos os bancos com problemas.”

O tamanho da crise americana

ISSO NÃO SIGNIFICA, CLARO, QUE AS AUTORIDADES monetárias não tenham espaço para agir no intuito de controlar os ânimos. Logo após os mais recentes capítulos da crise financeira, os bancos centrais do mundo inteiro entraram em ação, injetando um grande volume de recursos nos mercados. O Fed iniciou a onda, colocando na praça cerca de 70 bilhões de dólares. Foi seguido pelo Banco Central Europeu (99 bilhões de dólares) e por seus pares asiáticos (17 bilhões de dólares). Considerando-se um momento de extrema volatilidade, como o atual, as reações do mercado podem oscilar de um extremo a outro em poucos dias, dependendo do desenrolar da crise. Depois do anúncio do pedido de concordata do Lehman Brothers, os investidores apresentaram uma interpretação bastante pessimista da situação. Na segunda-feira negra, Wall Street viveu seu pior dia desde os ataques terroristas de 11 de setembro. Na Europa e na Ásia, as quedas também foram muito fortes. “Não há nenhuma dúvida de que isso está perto de superar tudo o que já vimos, e ainda está longe de se resolver”, afirmou Alan Greenspan, ex-presidente do Fed.

Por serem os epicentros da crise, os mercados financeiros e imobiliários são os que acumularam as maiores perdas até agora. Segundo um estudo da Comissão Européia, os bancos de todo o mundo registraram nos últimos meses prejuízos de mais de 500 bilhões de dólares. No setor de construção civil dos Estados Unidos, estima-se que 557 000 trabalhadores tenham sido demitidos desde o final de 2006 até hoje — sendo que as maiores baixas estão concentradas no último ano. Na Espanha, onde essa área já teve reduzidos 20% de sua força de trabalho no passado recente, a previsão é que ocorram algo entre 600 000 e 800 000 novas demissões até o fim de 2009.

As restrições na concessão de crédito adotadas em vários países após o estouro da bolha imobiliária, somadas a problemas como um cenário de inflação mundial em alta e o atual clima de incerteza econômica, devem ter um impacto no consumo. Na primeira metade de 2008, por exemplo, o índice de confiança global do consumidor registrou queda de 94 para 88 pontos, de acordo com estudo realizado em 51 países pela empresa de pesquisas Nielsen. O indicador é baseado na opinião do consumidor sobre o mercado de trabalho, na situação de suas finanças pessoais e em sua disposição em gastar dinheiro. Três em cada cinco pessoas no mundo acreditam que seu país está atualmente em recessão. A nação que sofreu a maior baixa na confiança foram os Estados Unidos.

Em ritmo mais lento

Há um consenso entre os principais especialistas de que o ciclo de crescimento mundial sofrerá uma interrupção. A situação é grave, mas não é sequer parecida com o pandemônio provocado pelo crash da bolsa de Nova York em 1929, como querem alguns críticos mais apressados. Segundo o Fundo Monetário Internacional (FMI), a maioria das 50 principais economias do mundo apresentará uma redução em seu crescimento (veja quadro ao lado). Com isso, o ritmo de expansão da economia global, que em 2007 foi de 5%, irá decair para 4,1% em 2008 e 3,9% em 2009. Tecnicamente, o FMI define como recessão um crescimento mundial da taxa de 3% ou menos. Ou seja, mesmo diante das perspectivas ruins, a economia global ainda estaria longe da recessão. “O foco agora precisa ser o ano de 2009, que será muito difícil. Pode haver uma recuperação, mas ela não vai acontecer antes de 2010”, afirmou a EXAME Nouriel Roubini, professor de economia da Universidade de Nova York e ex-assessor da Presidência dos Estados Unidos durante o governo de Bill Clinton.

Existem dois cenários possíveis para o desdobramento da crise. Na hipótese mais aceita entre os especialistas, a economia global deve retomar o crescimento em 2010, cravando uma taxa de evolução próxima a 5%. Ou seja, ela se traduziria em dois anos de crescimento fraco e depois a vida retornaria ao normal. Essa crença está baseada na aposta de que os setores da economia que apresentam as maiores perdas devem iniciar uma recuperação ao longo de 2009. Uma estimativa feita por especialistas da Wells Capital Management, gestora americana de investimentos, mostrou que 94% da economia dos Estados Unidos cresceu 5% no ano passado, enquanto os problemáticos mercados de imóveis e de automóveis decaíram 20% no período. Dessa forma, acreditam os autores do relatório, o cenário recessivo pode se reverter caso esses setores comecem a reagir.

Os analistas mais pessimistas, no entanto, lembram que a atual crise tem demonstrado, ao longo dos últimos meses, uma capacidade de derrubar continuamente as previsões otimistas. “Os preços dos ativos continuam baixando, os prejuízos continuam crescendo e a taxa de desemprego acaba de marcar a maior alta dos últimos cinco anos”, afirma Paul Krugman. O principal temor do mercado — citado recorrentemente nas mesas de operações durante os dias mais tensos — é o da chamada “crise sistêmica”. Numa crise financeira sistêmica, a quebra de instituições importantes espalha pânico entre os investidores, o que gera um efeito dominó sobre o restante do mercado, colocando em risco o sistema como um todo.

Outro debate suscitado pela crise atual é sobre como ela irá atingir os países emergentes. Sabe-se que a economia mundial hoje depende menos do desempenho das nações mais desenvolvidas, o chamado grupo do G7. Mas é também verdade que, numa crise que assola gigantes como Estados Unidos, Japão e Europa, não há como o resto do mundo escapar incólume. No Brasil, o reflexo desse cenário já está sendo sentido (veja reportagem sobre a situação do Brasil frente à crise na pág. 22). No primeiro semestre, as exportações brasileiras diminuíram 4,5% para a Europa e 8,5% para os Estados Unidos. Mesmo assim, no período, as exportações totais do Brasil cresceram 28,4%. Os motivos da alta foram vendas acima da média para clientes da China, da América Latina e da África. Segundo as projeções do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, as exportações devem diminuir de ritmo nos próximos meses, mas, mesmo assim, o país deve fechar 2008 com alta de 22% nessa área em comparação com o ano passado. “Nem os Estados Unidos nem a Europa terão condições de aumentar a compra de produtos brasileiros por causa da crise mundial. Isso vai tornar nossas vendas externas mais dependentes de mercados como o da China”, afirma André Luiz Sacconato, economista da consultoria Tendências.

Um dos fatores que podem tornar menos ou mais penosa a travessia dos emergentes por este período turbulento de crise será o comportamento do gigante asiático. A exemplo dos demais países, a economia chinesa também sofrerá uma redução de crescimento — no caso, da taxa de 11,9% registrada em 2007 para cerca de 9% estimados para 2008. A dúvida é o que ocorre a partir de agora. “Antes da crise atual, já era esperada uma redução do crescimento do país. O problema é se houver uma desaceleração mais acentuada, abaixo de 8%”, diz Masamichi Adachi, economista sênior do banco de investimento JPMorgan em Tóquio, no Japão. A China depende muito das regiões mais afetadas — quase 40% das vendas externas vão para Estados Unidos e Europa —, e as exportações para essas regiões estão perdendo o fôlego. Se a tendência de queda no volume do comércio com o mundo rico continuar ao longo de 2009, espera-se que a China tente compensar vendendo mais a outros parceiros, em especial os grandes do mundo emergente. “A China já exporta volumes grandes para economias emergentes como o Brasil. Isso deve aumentar ainda mais daqui para a frente”, afirma Katherine Terrell, especialista em países em desenvolvimento da escola de negócios Stephen M. Ross, da Universidade de Michigan.

Evolução diferente

Além de buscar maior diversidade de parceiros comerciais, o governo de Pequim atua no momento para criar outros antídotos contra uma desaceleração mais forte de sua economia. Até pouco tempo atrás, as autoridades chinesas buscavam meios de refrear o consumo interno por causa do medo de a inflação sair do controle. Agora, a tática se inverteu. O inimigo número 1 passou a ser o crescimento econômico baixo — entendido como baixo, no ambiente chinês, qualquer cifra menor do que 8%. Após a segunda-feira negra dos mercados, o banco central da China cortou a taxa básica de juro de 7,47% para 7,2%. Foi a primeira vez que isso aconteceu nos últimos seis anos, e o movimento teve como objetivo estimular o consumo interno. Outra arma que o governo de Pequim tem em mãos é uma reserva de 2 trilhões de dólares. Um dos destinos de parte desse dinheiro já está decidido. Segundo reportagem do jornal The Washington Post, cerca de 180 bilhões de dólares serão usados para a construção de novos grandes projetos de infra-estrutura, priorizando a área devastada por um terremoto na província de Sichuan, ocorrido em maio. “Investimentos de grande porte dos chineses movimentam toda a economia mundial e beneficiam diretamente empresas brasileiras, como a Vale”, afirma Sacconato, da Tendências. “Geralmente, esses projetos de infra-estrutura demandam muitas commodities, e o Brasil é um dos grandes exportadores.”

Independentemente do prolongamento e do desfecho da crise, já é possível vislumbrar algumas mudanças inevitáveis no cenário mundial provocadas pelos percalços dos países desenvolvidos. Nos Estados Unidos, onde a economia virou o tema mais importante no debate na corrida presidencial entre o democrata Barack Obama e o republicano John McCain, começa a crescer um sentimento antiglobalização baseado na crença de que os estrangeiros estão roubando os mercados e os empregos dos americanos. Não por acaso, o candidato democrata, Barack Obama, fala em rever alguns dos acordos de livre comércio dos Estados Unidos, como o Nafta. Outra de suas bandeiras para tirar a economia do atoleiro é promover uma grande redução de impostos para a classe média. Com isso, o candidato democrata acha que as famílias poderiam voltar ao consumo. O republicano McCain fala também em promover uma reforma tributária. A diferença é que a mudança beneficiaria principalmente as empresas do país, com a adoção de uma redução gradativa da alíquota, dos atuais 35% para 25%.

SEGUNDO O TAX POLICY CENTER (Centro de Política Fiscal), um dos mais respeitados núcleos americanos privados de estudos e estatísticas sobre impostos, as propostas de Obama aumentariam o déficit fiscal dos Estados Unidos, adicionando 3,3 trilhões de dólares ao saldo da conta em uma década. As de McCain teriam um efeito ainda pior — 4,3 trilhões de dólares a mais no mesmo período. Falar no aumento do déficit das contas públicas nos Estados Unidos neste momento é uma coisa preocupante. O desequilíbrio deve saltar dos 160 bilhões de dólares registrados no ano passado para uma cifra próxima a 400 bilhões até o final deste ano (veja quadro na pág. 25). A estimativa é que, no ritmo atual, ele pode se aproximar de 500 bilhões de dólares em 2009. “Quase todos os políticos prometem mais do que podem entregar. Com Obama e McCain a coisa não é muito diferente”, afirma Ron Haskins, da Brookings Institution, um dos mais antigos centros de estudos independentes de Washington.

As lições da crise parecem estar sendo absorvidas mais rapidamente onde os prejuízos foram mais profundos — ou seja, no mercado financeiro. Um dos pontos em discussão é sobre o papel dos bancos centrais. Nos Estados Unidos, o Fed sofreu críticas por permitir a farra livre de crédito nos anos de ouro do mercado imobiliário. E também ganhou apupos quando realizou intervenções para favorecer instituições como as gigantes hipotecárias Fannie Mae e Freddie Mac. Ou seja, o Fed tomou vaias tanto por ser liberal demais como por ser intervencionista no momento em que injetou dinheiro para evitar uma crise sistêmica. Outro ponto que dá uma idéia da complexidade do problema é que outros setores da economia, ao ver a ajuda do governo ao mercado financeiro, também começaram a se dirigir a Washington de chapéu na mão, em busca de socorro. É o caso atual das Big Three de Detroit, como são conhecidas as montadoras Ford, GM e Chrysler. Segundo o jornal inglês Financial Times, elas estão pleiteando com o governo um socorro de 25 bilhões de dólares na forma de um empréstimo a taxas camaradas para reequipar as fábricas nos Estados Unidos. Por ora, o governo americano tem resistido.

Escrito por Helio Chagas às 08h42
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Securitização? Alavancagem? Venda a descoberto? Entenda como funciona o mercado financeiro

 Os cinco anos consecutivos de forte alta na Bovespa atraíram milhares de pessoas para o mercado de capitais e, hoje, mais de meio milhão de brasileiros já possuem conta bancária com autorização para operar o home broker (sistema eletrônico de compra e venda de ações). Muitas dessas pessoas, entretanto, estão bem pouco familiarizadas com os termos que não param de ser repetidos por jornais e sites brasileiros e estrangeiros para descrever a atual crise financeira nos Estados Unidos.

Alguns dos termos mais citados quase nunca são traduzidos para o português. Os créditos hipotecários que deram origem à toda a confusão financeira nos Estados Unidos, por exemplo, são constantemente chamados de credit default swaps (CDS) por jornais brasileiros – apesar de quase ninguém entender como funciona esse tipo de derivativo de crédito. Com alguns esclarecimentos, entretanto, é possível tornar o assunto bem menos nebuloso até para os investidores pouco experientes. Esse é o objetivo desse pequeno dicionário dos termos da crise preparado pelo Portal EXAME. Boa consulta!

A

Alavancagem: utilização de recursos emprestados para aplicação no mercado financeiro - em geral, em operações de alto risco. Bancos de investimento como o quebrado Lehman Brothers tinham um nível de alavancagem muito alto porque emprestavam valores muito superiores ao seu patrimônio líquido.

Ativos: bens de uma empresa ou pessoa, incluindo investimentos e créditos.

B

Bailout: termo em inglês utilizado para descrever a ajuda financeira que governos ou investidores oferecem a bancos ou empresas que se encontram em situação de quase falência, afim de que eles possam arcar com suas obrigações de curto prazo. Nos últimos dias, o governo americano socorreu a maior seguradora do país, a AIG, além das duas maiores empresas de concessão de hipotecas, a Fannie Mae e a Freddie Mac.

Banco de investimento: instituição financeira especializada em assessorar operações no mercado financeiro como fusões, aquisições, IPOs (oferta inicial de ações), emissão de títulos de dívida, entre outras. Esse tipo de banco não possui depósitos de correntistas.

Bebê abandonado: figura considerada por analistas gráficos bastante rara por indicar uma abrupta reversão da tendência no mercado. Em meados de maio, por exemplo, a Bovespa apresentava uma seqüência de fortes altas devido à obtenção do grau de investimento pelo Brasil. No entanto, após atingir o pico de 73 mil pontos, a bolsa começou a cair rapidamente devido ao agravamento da crise nos EUA e à queda do preço das commodities. O ponto no gráfico que mostra seu dia de pico acaba ficando isolado uma trajetória de alta e outra de baixa – e recebe o nome de bebê abandonado.

Bolha imobiliária: elevação irreal dos preços dos imóveis gerada, no caso da crise atual, pela concessão irresponsável de crédito, sem a análise de risco adequada. O estouro da bolha geralmente leva ao descontrole da inadimplência, a prejuízos para os bancos e à escassez do crédito.

C

CDB (Certificado de Depósito Bancário): título emitido por bancos que permite ao comprador obter uma certa rentabilidade na data de resgate. Em momentos de crise, esses títulos costumam pagar retornos maiores.

Chapter 11: termo em inglês referente à lei americana que estabelece as condições para reestruturação de empresas em grave crise financeira. É semelhante à concordata no Brasil. O banco Lehman Brothers utilizou o Chapter 11 para se proteger de credores.

Circuit breaker: termo em inglês que denomina o mecanismo que interrompe as operações em bolsas de valores toda vez que o principal índice do mercado apresenta queda significativa. No Brasil, o circuit breaker entra em operação quando a queda do Ibovespa chega aos 10%.

Commodities: matérias-primas para a fabricação de outros produtos. As principais são negociadas de forma padronizada nas maiores bolsas mundiais. Tiveram seu preço depreciado pela crise americana devido à desaceleração do crescimento da economia mundial. Como o Brasil é um grande produtor de commodities, acaba sendo diretamente prejudicado pela queda de seus preços.

Custo de captação: taxa paga por bancos e empresas ao tomar dinheiro emprestado de outras instituições. Em geral, as taxas cobradas são diretamente proporcionais ao risco de não-pagamento do empréstimo.

D

Delinquencies: termo em inglês usado para dívidas em atraso, inadimplentes.

Depósito compulsório: dinheiro que os bancos são obrigados a manter no Banco Central. Para aumentar a liquidez do sistema financeiro, o BC brasileiro decidiu relaxar as regras para os depósitos compulsórios e aumentar o dinheiro que circula entre os bancos.

Derivativos de crédito imobiliário (credit default swaps ou CDS): títulos lastrados em recebíveis de crédito imobiliário. Chamados de “derivativos de destruição em massa” pela revista “The Economist”, foram os responsáveis pelas perdas de bilhões de dólares dos bancos americanos que levaram à falta de crédito de no sistema financeiro. Hoje são considerado títulos podres, com valor de difícil avaliação. O governo americano vai utilizar bilhões de dólares para a compra desses papéis que estão em poder dos bancos para tentar sanear o sistema financeiro.

Descolamento (decoupling): jargão utilizado no mercado financeiro em momentos em que uma economia passa a não ser mais afetada pela crise de outra. Alguns analistas acreditam, por exemplo, que a economia real do Brasil vai se descolar e não será afetada pela crise nos EUA – apesar da forte volatilidade verificada na Bovespa e na BM&F nos últimos meses.

Dívida subordinada: a última a ser paga em caso de falência do emitente. Seu pagamento só é realizado após a quitação de todas as outras dívidas.

E

Exigibilidade: obrigação dos bancos junto ao Banco Central

H

Hedge funds: fundos reservados a grandes investidores e que obedecem a políticas próprias de investimento. Suas atividades não estão submetidas ao monitoramento de agências reguladoras. Costumam montar um conjunto de operações de forma que uma proteja a outra de perdas.

I

Injetar dinheiro no sistema: colocar à disposição das instituições financeiras empréstimos de curto prazo que garantam a solvência do conjunto de bancos.

Intervenção: interferência na economia por meio de medidas econômicas.

L

Liquidez: facilidade em transformar um ativo em dinheiro

R

RDB (Recibo de Depósito Bancário): título emitido por bancos que permite ao comprador obter uma certa rentabilidade no vencimento

Realizar lucro / prejuízo: venda de um ativo com lucro ou prejuízo

Recebíveis de crédito imobiliário: títulos que representam uma dívida imobiliária, como hipotecas

Reduzir posições: vender ativos

Resistência: cotação difícil de ser superada por uma ação. Analistas gráficos definem um ponto de resistência de acordo com a figura formada em um gráfico de variação de uma ação e suas cotações históricas.

Risco sistêmico: risco de um banco quebrar e, ao deixar de pagar suas dívidas, provocar um efeito dominó no sistema financeiro que terá reflexos em todos os setores da economia. Nos EUA, houve risco sistêmico após o Federal Reserve e as demais instituições financeiras não concordarem com um plano de resgate do Lehman Brothers. O risco só diminuiu após o Fed socorrer a seguradora AIG e anunciar um pacote de 700 bilhões de dólares para desintoxicar os balanços dos bancos.

S

Securitização: operação que permite a emissão de um título garantido por um direito de recebimento de dívida. Esse instrumento financeiro permitiu a grande alavancagem dos bancos americanos. As instituições “empacotavam” um monte de empréstimos e vendiam títulos lastreados a esses créditos ao mercado por meio da operação conhecida como securitização. Ao dividir o risco desses empréstimos com outras instituições, o banco levantava o capital necessário para conceder novos empréstimos.

Solvência: capacidade de pagar dívidas.

Stop loss: ordem de venda disparada automaticamente quando um papel cai e atinge uma determinada cotação. É usada por investidores para limitar as perdas com alguma ação.

Subprime: palavra em inglês utilizada para denominar o segmento que reúne as hipotecas com maior risco de crédito nos Estados Unidos.

Suporte: patamar em que uma ação não costuma cair abaixo com facilidade. Muitos investidores costumam colocar uma ordem de stop loss abaixo desse suporte porque entendem haver uma tendência de baixa do papel se houver seu rompimento.

V

Venda a descoberto (short selling ): operação na qual o investidor vende um ativo que não possui apostando na queda de seu preço para, depois, comprá-lo e lucrar a diferença. No Brasil, esse tipo de operação é montada por meio do aluguel de ações. Um investidor aluga um papel de outro que não planeja vendê-lo no curto prazo em troca de uma comissão. O locatário imediatamente vende o papel no mercado para recomprá-lo mais adiante, quando tiver que devolvê-lo para o locador. Se a cotação cair, a diferença será igual ao lucro do locatário na operação menos a comissão.

Escrito por Helio Chagas às 08h38
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A baixa exigência por qualificação e por experiência para preencher vagas temporárias são condições que atraem os jovens que ainda não encontraram seu primeiro emprego.

As exceções são, segundo José Roberto Machado, gerente do Grupo Gente, que faz recrutamento, os operadores de caixa e os analistas de crédito, ocupações que pedem que o candidato tenha conhecimentos prévios.

"Alguns clientes que atendemos preferem candidatos sem experiência, pois são profissionais que não trazem vícios", aponta Machado.

No Grupo Gente, por exemplo, 15% das vagas temporárias estão reservadas para quem nunca trabalhou.

O primeiro emprego de Vanessa Goya, 20, foi no final de 2007. Como auxiliar temporária na loja Riachuelo do Shopping Taboão, ela tinha de organizar a loja, ajudar os clientes no provador e trazer roupas do estoque.

Hoje, na mesma loja, Goya trabalha como funcionária efetivada. "Fui escolhida porque me destaquei", conta.

Sobressair, porém, não foi fácil, principalmente diante de tantos processos a aprender em pouco tempo. "Foi puxado porque, no final do ano, a demanda é muito grande", diz. "Mas vale muito a pena, principalmente para jovens."

Oportunidade

Para Gerusa Mengada, gerente de recrutamento da Gelre, o temporário deverá fazer um bom trabalho enquanto estiver na função se quiser garantir que será efetivado após o período do contrato.

"O empregado precisa agregar valor a si e deve comportar-se como um funcionário efetivado. É essencial cumprir horários, ser ágil e dedicar-se", exemplifica. "O trabalho temporário deve ser encarado como uma grande chance, e não como um bico de final de ano", completa.

"Percebi que era uma oportunidade e resolvi agarrá-la com todas as forças", conta José Marcel Paganelli, 20, referindo-se à vaga temporária que ocupou no final de 2007 na loja de roupas Crawford do Shopping Pátio Paulista.

"Eu precisava muito do emprego, então me dediquei. O meu chefe notou minha força de vontade", diz.

Paganelli passou, no último ano, da função de estoquista temporário à de vendedor e, hoje, é efetivado. "Trabalhar no estoque foi uma escola para mim, e agora tenho experiência na área", ressalta.

Corrida para os postos de fim de ano começa cedo

Querino aconselha os candidatos a procurar as agências de emprego e os empregadores e incluir seus currículos nos bancos de dados dos sites.

O número de vagas de trabalho temporário para o final do ano deve crescer cerca de 8% em 2008, passando a 113 mil, segundo levantamento do Sindeprestem (sindicato do trabalho temporário) divulgado no início do mês.

Mais da metade dessas vagas serão oferecidas no Sudeste, sendo 36.706 delas em São Paulo, de acordo com a instituição. Já a previsão de efetivação desses temporários é de 37%, três pontos percentuais a mais que o observado no ano anterior.

Entre as razões para o crescimento, Vander Morales, diretor do Sindeprestem, destaca o aumento da procura pela formalização.

"O empresário descobriu que é mais interessante ter um empregado legalizado do que arriscar ser alvo de um processo trabalhista", diz.

Para Fernanda Della Rosa, gerente do departamento de economia da Fecomercio-SP (Federação do Comércio do Estado de São Paulo), o aumento deve-se também ao aquecimento da economia e às facilidades de crédito.

Na opinião de Della Rosa, porém, o crédito corre o risco de ser encurtado, devido à crise financeira nos Estados Unidos -o que pode frear o consumidor e diminuir o bom desempenho do varejo.

Vagas

A Folha levantou mais de 47 mil vagas que já estão abertas para o final do ano (veja nesta página).

Grandes redes, como Pão de Açúcar, Magazine Luiza e C&A, preferiram não divulgar seu número de postos de trabalho temporário, mas também devem abrir vagas para contemplar o aumento da demanda no período.

Nos shoppings, não são somente as lojas que irão contratar -o efetivo de seguranças e manobristas do MorumbiShopping, por exemplo, deverá crescer 10%.

Escrito por Helio Chagas às 08h36
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O candidato democrata Barack Obama aparece na liderança na corrida presidencial com 50% das intenções de voto contra 42% do candidato republicano John McCain, aponta a última pesquisa Gallup, divulgada hoje. O levantamento foi feito de 25 a 27 de setembro.

O resultado engloba o período em que John MacCain anunciou que estava temporariamente suspendendo sua campanha para retornar para Washington e trabalhar por um solução bipartidária para a crise financeira e quando os líderes do Congresso primeiramente anunciaram avanço nas discussões do pacote de ajuda financeira.

Os resultados também incluem um dia completo após o primeiro debate presidencial na sexta-feira à noite. McCain atingiu um ponto em que estava colado com Obama no início da semana, mas Obama conquistou sua posição nos três últimos levantamentos.

No total, Obama ganhou 4 pontos porcentuais de vantagem nos últimos três dias, enquanto McCain perdeu 4 pontos. O impacto total do debate só será percebido nos dados de terça-feira, que será referente a sábado, domingo e segunda-feira. No entanto, a pesquisa diária da Gallup sugere que Obama conseguiu a liderança entre os eleitores sobre McCain naquela noite. As informações são do site Gallup.com.

Escrito por Helio Chagas às 08h30
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